Infortuni, colpevoli e tuttologi. Quando il Napoli viene spiegato da chi non sa nulla di organizzazioni

La "Frattaglia" di questa settimana si sofferma sulla caccia al colpevole scatenata dagli infortuni del Napoli e sulle semplificazioni di chi, pur parlando con autorevolezza, ignora del tutto la cultura aziendalistica e manageriale necessaria per capire come funzionano davvero le organizzazioni complesse.

Non è il momento di fare processi. E i processi veri lo sanno aspettare. Mentre quelli finti hanno sempre fretta, perché vivono di titoli, di urla, di colpevoli trovati in anticipo. Il Napoli è attraversato da una scia di infortuni dall’inizio della stagione, forse un numero mai visto nella storia del calcio, e la prima reazione è quella più antica e più pigra: serve un nome da mettere al centro del bersaglio. C’è chi parla di destino storto, chi di jella, chi di fato avverso. C’è chi invece stringe l’inquadratura e decide che deve essere per forza colpa di qualcuno: il medico, il fisioterapista, il preparatore atletico, Antonio Conte. Scegline uno, va bene chiunque, purché sia uno solo. Così la storia è semplice, e soprattutto finisce lì.

Peccato che le organizzazioni non funzionino così. E una squadra di calcio è un’organizzazione complessa, non un racconto da bar. Il problema è che questi commenti da bar non arrivano solo dal tavolino all’angolo, ma vengono ripetuti anche da autorevoli commentatori e attempati opinionisti che parlano con sicurezza assoluta senza sapere nulla di cultura aziendalistica e manageriale, riducendo la complessità a slogan buoni per riempire un talk show o un post

Immagina una grande azienda che produce ogni giorno sotto pressione. Procedure, tempi stretti, obiettivi da raggiungere, decisioni continue. Un giorno un macchinario si rompe. Il giorno dopo un errore si ripete. Il terzo giorno arriva l’incidente. Se tu entri lì dentro e dici “è colpa dell’operaio che ha premuto il pulsante”, stai raccontando una favola comoda. Stai guardando l’ultimo anello della catena e fingendo che tutto il resto non esista.

Nel calcio succede la stessa cosa. Un giocatore rientra un po’ prima del previsto perché la squadra è corta. Un altro accumula minuti perché è indispensabile. Un terzo cambia ruolo e carichi. Un quarto si allena con micro-fastidi che non diventano allarme. E poi, all’improvviso, si rompe. Tu vedi la rottura e cerchi il colpevole. Ma quella rottura non nasce quel giorno. Nasce molto prima, in una serie di decisioni normali, ragionevoli, comprensibili prese una alla volta.

È chiaro che entrano in scena dapprima gli errori umani. Quelli veri. Non l’errore caricaturale dell’incapace, ma quelli che nascono dall’incompetenza specifica, come nel caso di chi non ha mai studiato a fondo una determinata causa. Oppure dall’inesperienza, come quello di chi sa cosa fare ma lo fa con una lieve imprecisione. Oppure, ancora, dalla dimenticanza, dal limite della memoria, come accade a chi lavora sotto carico costante e salta un dettaglio.

Non vi meravigliate se vi dico però che, in un’organizzazione aziendale, questi sono errori minuscoli. Un parametro leggermente sovrastimato, una fase di recupero accorciata, una sensazione del giocatore interpretata come gestibile anziché come segnale. Piccole deviazioni, apparentemente innocue.

Ma l’errore umano, da solo, non basta a spiegare una serie di infortuni. Perché l’essere umano sbaglia sempre. È fisiologico. La vera differenza la fa il sistema, l’organizzazione.

Gli errori sistemici sono quelli determinanti. Restano lì, silenziosi, inerti, finché non trovano l’occasione giusta per emergere. Nascono da processi di selezione e da scelte organizzative sbagliate. Se tu inserisci una persona con poche competenze o con poca esperienza in un determinato contesto, magari per risparmiare perché le risorse migliori costano, che colpa ha poi quel collaboratore se commette errori umani. L’errore è a monte. Ha sbagliato il selezionatore, che è parte integrante delle procedure organizzative.

Sono scelte che, prese singolarmente, possono sembrare razionali. Ma sommate costruiscono un ambiente fragile. Quando tutto va bene nessuno se ne accorge. Quando qualcosa va storto, esplodono tutte insieme.

Perché anche quando provi a mettere barriere, come procedure più rigorose o maggiore qualità delle persone, gli errori sistemici in un’organizzazione si possono ridurre, ma non eliminare del tutto.

È come un colabrodo. Puoi aggiungere barriere, controlli, professionalità. Ma se in ognuna c’è un piccolo foro, e quei fori si allineano, il problema passa. E passa senza chiedere permesso.

Andatevi a leggere il modello del “formaggio svizzero” nella gestione degli errori e capirete che un aereo può crollare e fare centinaia di morti nonostante le compagnie aeree siano tra le piu efficienti organizzazioni del mondo.

E allora arrivano i commentatori. E qui l’errore diventa culturale. Primo errore: scambiare l’ultimo evento per la causa. Secondo errore: guardare solo ciò che non ha funzionato e ignorare ciò che fino al giorno prima funzionava perfettamente. Terzo errore: credere che il risultato dica tutto. Se il giocatore si rompe, allora qualcuno ha sbagliato. Se non si rompe, allora tutto era giusto. Così si giudica il mondo con il senno di poi, che è l’unica cosa che non costa fatica.

Questa è la fase in cui fare processi è inutile e dannoso. Perché trasforma un problema complesso in una caccia alle streghe.

Il momento delle analisi arriverà. Dovrà arrivare. E dovrà essere serio, freddo, impopolare. Perché significherà parlare di carichi, di gestione delle risorse, di prevenzione, di compromessi inevitabili, di limiti strutturali.

Adesso no. Adesso è il momento di smettere di raccontare favole consolatorie e di spegnere le semplificazioni tossiche.

Perché gli infortuni non sono un castigo divino e non sono quasi mai la colpa di uno solo. Sono il linguaggio con cui i sistemi complessi ti dicono che qualcosa va capito, non urlato.