Il Napoli insegna come negoziare con i fornitori potenti come i calciatori

Il Napoli insegna come negoziare con i fornitori potenti come i calciatori

©️ “INSIGNE” – FOTO MOSCA

La vicenda Insigne, lungi dagli obiettivi di questa rubrica analizzarne le implicazioni tecniche ed emotive, ha confermato un principio fondamentale dei processi di negoziazione: quando si è in grado di conoscerne le dinamiche principali e di controllarne lo sviluppo, anche l’esito della trattativa può essere guidato verso la soluzione di maggior valore per entrambe le parti coinvolte.

La negoziazione è una delle pratiche più centrali e trasversali in ogni settore di business e, allo stesso tempo, una delle più complesse.

Coinvolge, infatti, capacità relazionali, componenti emotive e fattori contingenti, che possono diventare di difficile governabilità, specie in tempi di acuta incertezza e cambiamento.

Ed i dirigenti delle società calcistiche, in un business di proporzioni planetarie, necessitano sempre più di competenze di elevato profilo, di diponibilità a ragionare fuori dagli schemi per gestire le negoziazioni con i rappresentanti dei principali fornitori dello spettacolo: i procuratori dei calciatori.

In questi ultimi decenni, in molti settori (tra cui il calcio), l’equilibrio di potere nella negoziazione si è spostato sensibilmente dai compratori (società di calcio) ai fornitori (calciatori) portando il margine di scelta a restringersi con la conseguenza che i primi devono accettare il prezzo deciso dal fornitore (calciatore).

Le aziende-calcio che si trovano in una posizione di debolezza nei confronti dei loro fornitori devono ridefinire il rapporto in senso strategico, affrontando il problema come una sfida vitale per la sopravvivenza.

Non possono più affidarsi solo alle difficili negoziazioni portate avanti dal presidente sprovveduto o dal direttore sportivo che non ha alcuna competenza o formazione al riguardo.

Per facilitare questa revisione strategica, le aziende-calcio dovrebbero far riferimento ad uno processo sviluppato da tre dirigenti (Petros Paranikas, Bob Tevelson e Dan Beltz) di Boston Consulting Group che hanno tracciato un quadro di un percorso di negoziazione in quattro punti, disposti in ordine ascendente di rischio.

E che sembra proprio quello seguito dal presidente De Laurentiis.

La prima cosa da fare è chiedersi se sia possibile aiutare il fornitore (calciatore) a realizzare valore in altri contesti. È il modo più semplice per ridefinire il rapporto con un fornitore potente; può servire a ribilanciare l’equazione di potere e trasformare una semplice transazione commerciale in un partenariato strategico. In altri termini: guadagno io e guadagni tu!

In secondo luogo, se questa via non è percorribile, bisogna valutare le possibilità di modificare le proprie modalità di acquisto. Dato che questa strategia può avere ripercussioni su altri settori della organizzazione, è necessaria una collaborazione ravvicinata tra chi fa la campagna acquisti-cessioni e le altre funzioni aziendali potenzialmente coinvolte, soprattutto l’area controllo di gestione, quella che gestisce i conti della società e ne prevede l’evoluzione. E se le proiezioni fanno intravedere ipotesi di perdite, un’azienda-calcio ha un modo semplice per cambiare i propri modelli di domanda: ridurre il volume di acquisti da un fornitore potente, preferibilmente spostandoli su un prodotto equivalente o di costo inferiore.

A volte basta una semplice minaccia per rendere il fornitore più disponibile a trattare, ma l’organizzazione compratrice (la società di calcio) deve essere ferma nelle sue posizioni e sostenere i suoi negoziatori (direttore sportivo o, in Inghilterra, l’allenatore-manager).

In terza battuta, si deve provare a trovare un altro fornitore fra quelli esistenti oppure a crearne uno nuovo investendo nelle risorse e nelle capacità necessarie di un settore giovanile. Naturalmente, una misura così drastica rischia di farvi rompere del tutto i ponti con il fornitore e potrebbe influire sul clima della azienda.

Se niente di tutto questo funziona, non rimane che una possibilità: usare le maniere forti; quest’ultimo approccio può lasciare strascichi duraturi nel rapporto con il fornitore e rappresenta l’ultima spiaggia. Se tutto il resto non ha funzionato, escludere il fornitore da affari futuri o minacciare di fargli causa (o una combinazione di tutte queste mosse) potrebbe essere l’unica soluzione, se non volete chiudere bottega.

Volete ripercorrere, voi che con questa rubrica assumete settimanalmente il ruolo di presidente per un giorno, il processo logico alla base dello studio effettuato dai tre ricercatori di BCG?

Per ognuna delle quattro strategie proposte in ordine ascendente di rischio, rispondete alle due domande riportare sulla colonna di destra. Se la risposta è no in entrambi i casi, potete valutare di intraprendere una linea d’azione più rischiosa.

A questo punto verificate se il Napoli ha ragionato con le competenze della scienza del management oppure con la pancia del tifoso.

Io non ho dubbi.

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